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Humanização e autogestão em uma unidade básica de saúde

 

Humanization and self management at a health basic care unit

 

Humanización y autorregulación en una unidad básica de salud

 

 

Maria das Graças Garcez SilveiraI; Evandro Roberto BaldacciII

Unidade Básica de Saúde Parque Boa Esperança, São Paulo (SP)
IMédica pediatra da Unidade Básica de Saúde Parque Boa Esperança, São Paulo (SP)
IIProfessor Livre-docente e coordenador do curso de Pós-graduação Lato Sensu de Pediatria Clínica do Instituto da Criança, Hospital das Clínicas da FMUSP

Endereço para correspondência

 

 


RESUMO

OBJETIVO: descrever o processo de autogestão desenvolvido dentro de uma unidade básica de saúde e contribuir para iniciativas semelhantes em outros locais carentes do País.
MÉTODOS: foi realizado estudo quantitativo e descritivo que avaliou as três fases de um processo de autogestão em um posto de saúde da periferia da cidade de São Paulo. Os membros da equipe de saúde da unidade básica organizaram-se espontaneamente, constituíram comissão, propuseram um questionário para entrevistar os usuários, avaliaram os resultados, identificaram os principais problemas e propuseram soluções, reavaliando o resultado de sua intervenção.
RESULTADOS: havia insatisfação do cliente da UBS em 68% dos usuários (N=78). Os itens que mais sofreram críticas e reclamações foram: dificuldade em agendar consultas (filas), dificuldade no acesso aos serviços, número insuficiente de profissionais médicos, demora no atendimento (cerca de 2 h), falta de medicamentos, guichês burocráticos sem vínculo com a população, falta de priorização de casos graves. Houve reorganização do serviço e adotadas estratégias para melhora do acesso ao serviço e humanização do atendimento, participação multiprofissional, mudança na postura dos profissionais de saúde. No ano seguinte à intervenção, houve aumento do número de atendimentos – 292%, com maior satisfação dos usuários.
CONCLUSÃO: a autogestão possibilitou o aprimoramento da qualidade de atendimento ao usuário em uma unidade básica de saúde, com foco na organização e nas ações de humanização, a partir de medidas simples e de baixo custo.

Descritores: Humanização da assistência. Acolhimento. Centros de saúde. Sistema Único de Saúde.


ABSTRACT

OBJECTIVE: to describe the process of self-management developed in a basic health unit and contribute to similar programs in other needy locations of the country.
METHODS: a quantitative and descriptive study was carried out, which analyzed the three phases of a self-management process developed at a Basic Health Unit in the city of São Paulo. The health team members of the Basic Health Unit proposed a questionnaire used to interview the clients, evaluated the results, identified the main problems and proposed solutions, reassessing the results of their intervention.
RESULTS: 68% of the clients referred dissatisfaction with the health care service (N=78). The items that received most criticism and complaints were: difficulty in setting up an appointment (long lines), difficult access to the services, insufficient number of medical professionals, delays at the appointment (around two hours), lack of medicaments, burocratic work with no link to the population, lack of priorization for severe cases. The service was restructured and strategies were adopted to improve the access to the health unit and its humanization, multiprofessional participation, and change of attitude by the health professionals. In the following year after the intervention, there was an increase in the number of appointments – 292%, with a higher level of satisfaction referred by the clients.
CONCLUSION: the self-management promoted the improvement of the quality of the services offered to the clients at a basic health unit, focusing on organization and humanization actions, based on simple and low-cost measures.

Keywords: Humanization of assistance. User embracement. Health centers. National Health System.


RESUMEN

OBJETIVO: mostrar el proceso de auto-gestan desarrollado en una unidad básica de salud, y contribuir para iniciativas similares en otros locales carentes del país.
MÉTODOS: fue realizado un estudio cuantitativo y descriptivo que evaluó las tres fases de uno proceso de auto gestan en uno centro de salud de la ciudad de São Paulo. Los miembros del equipo de salud organizaran-se espontáneamente, constituyeron una comisión, propusieran uno cuestionario para entrevistar los usuarios, evaluaran estos resultados, identificaron los problemas, y propusieran soluciones, reevaluando los resultados de su intervención.
RESULTADOS: había insatisfacción de 68% de los clientes (N=78) con los servicios de salud. Las mayores criticas fueran: dificultad de acceso a los servicios, pequeño numero de profesionales médicos, demora de dos horas para cada atontamiento, falta de medicaciones, burocracia en el contacto con la población, y falta de prioridad a los casos más graves. Fue reorganizado el servicio, con adopción de estrategias para mejor acceso y humanización del atendimento, acción multiprofesional, y mejor postura de los profesionales de salud. En el año siguiente a estas intervenciones, aumentó el numero de consultas en 292%, con mejor satisfacción del usuario.
CONCLUSIÓN: la auto gestan posibilitó una mejor calidad del atendimiento al usuario de una unidad básica de salud, a través de la reorganización interna del servicio y acciones de humanización, con medidas sencillas y de poco costo.

Palabras clave: Humanización de la atención. Acogimiento. Centros de salud. Sistema Único de Salud.


 

 

"Acolher é encontrar significado para a própria existência, é colorir nosso cotidiano com a beleza mais singela dos gestos amorosos, é o lenitivo doce para os momentos de maior sofrimento, é o cálice de esperança que nos reacende o sorriso quando tudo parecia perdido"1

 

Introdução

Este estudo descreve o processo de autogestão desenvolvido dentro de uma unidade básica de saúde e objetiva contribuir para iniciativas semelhantes em outros locais carentes do País.

 

Premissas iniciais

Durante o trabalho rotineiro na UBS havia a impressão entre os membros da equipe de saúde de que:

Diante desta situação, em julho de 2003 , formou-se uma equipe multidisciplinar composta pelos profissionais da UBS – diretora da UBS, enfermeira, assistente social, médicos e auxiliares de enfermagem, para verificar a possibilidade de melhora do atendimento na unidade2-5. De inicio foi feita uma avaliação objetiva, com um questionário referente ao atendimento dentro da UBS. A seguir foram selecionados os principais problemas internos da UBS e propostas soluções que, uma vez adotadas, foram avaliadas. O projeto foi desenvolvido sob a égide dos processos de humanização e acolhimento nas unidades de saúde, priorizado pelo Ministério da Saúde6. Humanizar a assistência significa agregar à eficiência técnica e científica, valores éticos, respeito e solidariedade ao ser humano.

A assistência deve ser pautada pelo contato humano de forma acolhedora e sem juízo de valores e contemplar a integralidade do ser humano4. O acolhimento é a postura de atender a todos os que procuram os serviços de saúde, restabelece o principio da universalidade, e assume a postura de escutar e dar resposta adequada a cada usuário. Há o estabelecimento de responsabilidade pela saúde dos indivíduos e a constituição de vínculos entre profissionais e a população5.

A importância do desenvolvimento de modelos para a promoção da saúde de nível primário nos levou a relatar o processo de autogestão, que reorganizou os serviços, com base na humanização e no acolhimento.

 

Métodos

O estudo foi quantitativo e descritivo, e avaliou o atendimento ao usuário antes e depois da adoção e implementação de medidas administrativas e estratégias de humanização.

 

Características da região e da unidade básica de saúde

A unidade básica de saúde está na região do Iguatemi, na periferia da cidade de São Paulo. A região com área de 19,66 km2 contava, em 2001, com uma população de 107.657 habitantes e apresentava concentração populacional nas faixas etárias de 1 a 14 anos (30%), e de 28 a 44 anos (50%)2. Apresenta uma das mais elevadas taxas de mortalidade infantil do Estado de São Paulo 15,33/1.000 nascidos vivos em 20033.

A falta de infra-estrutura, sobretudo de educação, cultura e lazer, é um dos motivos para a violência crescente na região. Em 2001, foram constatadas 103 mortes por causas externas: 75 homicídios, 17 acidentes de trânsito, quatro quedas, três suicídios e quatro por outras causas, com predominância do sexo masculino3. O desemprego é o principal indicador relacionado à exclusão social, de cada 10 habitantes, cinco estão desempregados. Dos que trabalham, 40% estão na informalidade, e a renda familiar é de dois a três salários mínimos. A população é carente não apenas na dimensão biológica, mas também na psicológica, social e cultural.

A unidade básica de saúde está localizada à Avenida Ragueb Chohfi, 3.826, em São Matheus, São Paulo (SP), no Iguatemi. A construção é térrea, ocupa uma área de 477,6m², assim distribuída: recepção, seis salas de consultórios médicos e um odontológico, uma sala de medicação, sala de inalação, sala para curativos, sala de vacinação, sala para farmácia, duas salas administrativas, arquivo, almoxarifado, copa e cozinha, quatro banheiros, área de circulação interna; na área externa há estacionamento, horta e espaço para ginástica.

Os recursos humanos da unidade são constituídos por um diretor técnico, dois pediatras (uma é a autora), um clínico geral, um ginecologista, duas enfermeiras, uma assistente social, um dentista, 12 auxiliares de enfermagem, quatro atendentes, oito técnicos administrativos, oito auxiliares de serviços gerais e um vigia.

 

Sistemática da auto-gestão

No inicio foi feita uma solicitação ao voluntariado de funcionários que se dispusessem a melhorar o atendimento na UBS. Estes voluntários realizaram a avaliação objetiva da opinião dos usuários, através de um questionário aberto que abordava a qualidade/satisfação com o atendimento prestado (Tabela 1).

 

 

Com base nestas informações foram definidos os problemas mais relevantes e as propostas/medidas de otimização do atendimento. Envolvemos funcionários e usuários em uma tomada de consciência e reflexão, para que ambos cuidassem de si mesmos, revissem suas relações com o próximo e a comunidade e assumissem os respectivos compromissos. Visamos sensibilizar os profissionais de saúde quanto à necessidade de implementação de um atendimento humanizado, resgatar o papel do servidor como cidadão, recuperar suas relações interpessoais e conscientizá-los e envolvê-los nas ações de humanização – com o objetivo de estabelecer um relacionamento harmonioso com a população.

A equipe multidisciplinar deu início ao trabalho com reuniões mensais com os funcionários de todas as categorias funcionais. Foram avaliada as normas e protocolos vigentes e a eventual necessidade de orientação quanto à realidade local. Disto, resultaram alterações no local, na equipe e nas práticas e rotinas.

Quanto às práticas e rotinas foi feito um novo fluxograma para o atendimento na UBS, que mereceu treinamento posterior da equipe, sob orientação. Houve a criação de um espaço para a escuta qualificada, onde enfermeiras, auxiliares de enfermagem e a assistente social acolhiam os usuários, escutavam e procuravam soluções individuais, buscando um relacionamento harmonioso. Na escuta qualificada mereceram especial atenção os grupos de risco, de acordo com os programas prioritários da Secretaria Municipal de Saúde.

Houve agilização no encaminhamento dos pacientes em muitos casos, e as dúvidas puderam ser esclarecidas sem a necessidade de ocupar uma vaga de consulta médica. Houve nítida satisfação do usuário ao ser acolhido e orientado. Alguns grupos educativos foram instituídos, para hipertensos, diabéticos, gestantes, planejamento familiar e aleitamento materno.

Na UBS, passaram a ser portados os crachás por toda a equipe, houve a sinalização de salas e corredores, a introdução de ginástica terapêutica, a decoração dos consultórios de Pediatria, a instalação de caixas de sugestões, a criação de um espaço para instalação de uma central de vagas.

 

Resultados

As respostas ao questionário para avaliação de satisfação do cliente da UBS mostraram que 68% dos usuários (amostra com 78) estavam insatisfeitos com o serviço prestado pela UBS. Os itens que mais sofreram críticas e reclamações foram: dificuldade em agendar consultas (filas), dificuldade no acesso aos serviços, número insuficiente de profissionais médicos, demora no atendimento (cerca de 2 h), falta de medicamentos, guichês burocráticos sem vínculo com a população, falta de priorização de casos graves. Receberam elogio o serviço de vacinas e o atendimento prestado por alguns profissionais.

Estes resultados foram mostrados pela equipe de humanização aos funcionários reunidos em pequenos grupos. Foram discutidas propostas dos próprios funcionários para a melhora no atendimento. Foram adotadas mudanças na recepção ao cliente, com a criação de um pequeno comitê de recepção, para adequar o encaminhamento desde o início, evitando locais e especialidades inadequadas, priorização dos casos graves e monitoração e escuta do paciente e família dentro da unidade de saúde. Foram realizados treinamentos e reuniões com os funcionários para obter mudança na postura, e a integração em uma equipe com visão ampla do doente e sua família – biológica, psicológica e social.

A partir destas intervenções e posturas vários aspectos do funcionamento da UBS puderam ser constatados, sob aspecto qualitativo. Houve melhora na velocidade e qualidade frente aos diversos problemas dos usuários, pela maior autonomia dos funcionários. Também foi observada a melhor identificação e priorização de riscos/gravidade dos casos, com soluções aos usuários.

Houve melhora no fluxo de atendimento inicial, realizado pelo comitê multiprofissional de recepção, e o médico deixou de receber todos os casos. Houve maior satisfação dos clientes com a possibilidade da escuta e da possibilidade de resolução dos problemas. Houve redução das filas através da agenda escalonada, e do melhor direcionamento dos casos, o que reduziu o tempo de espera para atendimento para cerca de 30 min, em média.

Com a reorganização do processo de trabalho, houve melhoria do rendimento profissional. Os indicadores puderam ser observados através da comparação de dois anos seqüentes, antes e após a intervenção realizada. Os resultados estão contidos na Tabela 2.

 

 

Discussão

O presente estudo, que avaliou a possibilidade de autogestão, foi desenvolvido em uma unidade básica de saúde que atende à população carente da periferia da cidade de São Paulo, como pode ser verificado na descrição das características (métodos). Unidades de saúde semelhantes estão presentes na periferia das grandes cidades de todo o Brasil, e os problemas verificados no atendimento estão presentes em todo o País7.

Tentativas de melhora no atendimento autóctones, como a experimentada por esta equipe da UBS são, ainda, limitadas. Há relato de experiência em Belo Horizonte5, o caso de Betim, Minas Gerais8, outro em Luz, Minas Gerais9, e a realizada pela Unidade Básica de Saúde Jardim Roseli, São Paulo, que foi premiada pelo Ministério da Saúde pelo "HumanizaSUS", em 200410.

O grande aumento no atendimento dá a dimensão do potencial de mudanças a partir de recursos já existentes. Este aspecto é fundamental, quando se alega, habitualmente, que a falta de investimento é o impeditivo para a melhora de resultados e qualidade. Os dados verificados são semelhantes aos de outros estudos5,8,9,11,12, que destacam a humanização com acolhimento, como determinante de melhora no atendimento em saúde.

Atentos a essa limitação, a equipe multiprofissional decidiu priorizar e garantir o atendimento aos grupos de risco, organizar o destino e o horário do atendimento e, especialmente, escutar o usuário13. Isto era centralizado na recepção multiprofissional, com uma escuta qualificada. A participação dos funcionários humanizou o relacionamento, e, ao final, as filas foram muito reduzidas, mesmo no seguimento de um ano (Tabela 2).

Esses aspectos estão de acordo com os princípios básicos da Política Nacional de Humanização do Ministério da Saúde (PNHMS) com o fortalecimento do trabalho em equipe multiprofissional; da mesma forma, propõe que os serviços devam ter formas de acolhimento que promovam o fim das filas e a hierarquização dos riscos6.

Para a PNHMS, humanização é a valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde e enfatiza a autonomia e o protagonismo desses sujeitos, a co-responsabilidade entre eles, o estabelecimento de vínculos solidários e a participação coletiva no processo de gestão6. Para Malta et al.5, o acolhimento do paciente provoca mudanças no trabalho em saúde, e introduz modificações no cotidiano do serviço, em torno de um processo usuário-centrado, com resultado sobre o individual e o coletivo.

O processo desencadeado respeitou os objetivos da legislação brasileira, em que a saúde constitui um direito de cidadania, garantido pelo Estado, através da universalidade da atenção norteada pela inclusão social e pela solidariedade humana7.

Sob aspecto das práticas e decisões adotadas neste processo há vários pontos a serem abordados. A reorganização do trabalho é um aspecto muitas vezes relegado por médicos que chefiam unidades de saúde. Porém, neste processo a criação do comitê de recepção foi fundamental. Boa parte da demanda dos pacientes pode ser resolvida no primeiro atendimento.

Em especial, a busca de encaminhamento para especialidades médicas pode ser muito reduzida, com adequadas e corretas explicações. A pouca disponibilidade de vagas e demora para obter apoio diagnóstico e terapêutico de média e alta complexidade, foram pontos críticos encontrados no processo, e puderam ser atendidos com uma boa comunicação. A adequação dos serviços com acolhimento promove o acesso controlado aos demais níveis do sistema, como preconizado por outros autores8,9,11,12.

Dentre os fatores que motivaram a elevação do número de atendimentos na UBS (Tabela 2), um foi a integração entre os serviços de vigilância à saúde, representada pelos grupos educativos (hipertensos, planejamento familiar, diabetes, aleitamento materno e vacinação) e o atendimento aos doentes. Mostrou-se possível a integração entre ações preventivas e curativas, na mesma unidade.

Outro fator foi o deslocamento do modelo centrado no médico, em que os outros profissionais da equipe multiprofissional ficavam subutilizados. Os usuários que antes da implantação do acolhimento procuravam a Unidade de Saúde somente em busca da consulta médica, passaram a solicitar esclarecimentos com outros profissionais; um grande número dessas pessoas não necessita de consulta médica.

Pode ser creditado aos profissionais mais motivados, sensibilizados e com relacionamento mais harmonioso com a população boa parcela do incremento no índice de atendimentos. Este é um aspecto que as empresas têm como estabelecido: a valorização, respeito e parceria são fundamentais nos processos de qualidade. O número de horas trabalhadas pela equipe multiprofissional teve um aumento de 12% (Tabela 2), mas isto somente pode ser estabelecido pela persuasão, e foi um dos desafios encontrados no decorrer da implantação do programa. Possivelmente, a melhor organização do processo de trabalho também otimizou o tempo dispendido por cada categoria profissional.

Com referência à capacitação profissional na unidade básica de saúde, foram realizados alguns poucos treinamentos. O comitê de recepção dos pacientes passou a constituir um centro de supervisão e assistência aos profissionais, sendo responsável pela manutenção das melhoras obtidas ao longo do período de um ano, que foi avaliado. Isto teve especial destaque para os profissionais não-médicos, que habitualmente têm escasso acesso à educação continuada.

Esse pequeno investimento pareceu fundamental para a consolidação do processo de humanização. A necessidade de educação permanente ficou mais evidente para a categoria das auxiliares de enfermagem, que passaram a exercer funções mais qualificadas. Elas tiveram maior número de atividades na recepção aos pacientes, fazendo escuta, orientando os encaminhamentos para consulta médica, em decisões de maior competência técnica. Os enfermeiros tiveram um aumento quantitativo no serviço, com o atendimento das auxiliares de enfermagem.

Quanto ao trabalho médico, as mudanças na rotina foram pouco significativas. A pouca anotação de dados da consulta permanece como uma questão crítica no serviço. Com excesso de demanda, o médico não tem tempo disponível para outras atividades, como se verificou em Betim6. Porém, é necessário integrá-lo de fato ao trabalho em equipe.

O que ficou claro é a possibilidade de participação e envolvimento no que se refere ao controle, à supervisão e ao monitoramento da política de humanização não só por parte dos dirigentes em diversos níveis (local, distrital e central), como no local de atendimento, como a UBS. Centrar esforços na eficácia técnico-científica e na humanização em todos os níveis parece ser o futuro.

 

Conclusão

A autogestão de uma equipe de saúde possibilitou avaliar os problemas no atendimento, propor soluções negociadas com os profissionais, realizar treinamento e aferir os bons resultados no ano seguinte. Houve o dispêndio de pequeno percentual de horas para lograr um grande aumento do número de atendimentos e da qualidade. A reorganização interna da unidade, a humanização no atendimento e a motivação da equipe foram essenciais para alcançar os resultados. Intervenções semelhantes podem ser experimentadas em muitos locais do País, com limitado investimento.

 

Referências

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Endereço para correspondência:
Dra. Maria das Graças Garcez Silveira
Rua Celso de Azevedo Marques, 740 – Mooca
Cep 03122-010 – São Paulo (SP)
E-mail: mggarcez@terra.com.br

Recebido para publicação: 12/8/2006
Aceito para publicação: 17/11/2006